Сегодня в нашей рубрике «ТОП-ПЕРСОНА» — Ирина Барбашина, СFO группы компаний WONE IT. Ирина курирует как российский, так и международный бизнес группы компаний, в ее подчинении находится бухгалтерия, финансовый и юридический отделы. Это 4 юриста, 6 финансистов и 10 сотрудников бухгалтерии.
Ирина делится с читателями блога историей своего карьерного роста и дает советы тем, кто хочет стать финансовым директором.
Чтобы выйти из операционки,
в нее сначала нужно войти!
Не цифрой единой
Я начала свою карьеру в компании KPMG, где проработала аудитором пять лет и досконально изучила правила составления отчетности. Уже на этом этапе я поняла, что люди нашей профессии должны уметь работать не только с цифрами, но и с людьми. Знания цифр недостаточно для того, чтобы эффективно работать и строить карьеру. Чтобы разобраться в отчетности, нужно понимать, как работают бизнес-процессы в компании, например, как формируется выручка. А для этого нужно прийти к топ-менеджеру и добиться от него нужной информации. Иногда это задача посложнее, чем упорядочить цифры.
Не наблюдать, а управлять
Мне нравилось в KPMG, и я могла еще долго работать аудитором, но мне хотелось большего: не наблюдать за тем, как формируется отчетность, а принимать решения, которые влияют на бизнес. В итоге я перешла в торговую компанию «Дим Рус» на должность финансового менеджера. Компания была некрупная, поэтому я смогла сосредоточиться на том, что мне было интересно, и набрать необходимый для дальнейшего роста практический опыт: прогнозировала cash-flow, рассчитывала новые финансовые модели для открывающихся магазинов, контролировала бухгалтерию на аутсорсе и др. Все было отлично, кроме одного — скорости принятия решений. Западные корпорации бывают очень медлительными в этом вопросе. Часто они действуют по корпоративному шаблону в ущерб эффективности: мы два года убеждали головной офис в необходимости перенести бухгалтерию in-house — этого требовали темпы роста бизнеса, но, увы, добиться изменений так и не смогли.
От порядка к хаосу
С точки зрения финансовой прозрачности обе компании в моем послужном списке были «белыми и пушистыми», и в какой-то момент мне захотелось узнать, что же это за зверь такой — российский бизнес. Моим новым местом работа стал люксовый ритейл. С одной стороны — крупный бизнес, несколько юрлиц, своя бухгалтерия, а с другой — полный хаос в процессах, управленческий учет на коленке. Это был настоящий экстрим! Владельцы искренне хотели навести порядок в отчетности, вывести компанию из серой зоны и при этом в любой момент могли на корпоративные деньги купить новый автомобиль в ущерб бизнесу. И каждые полгода нанимали нового финансового директора. Сотрудники «мерились» тем, сколько финансовых директоров они пережили на своем веку. Я оказалась самой стойкой из всех моих предшественников, за три года компания сильно продвинулась на пути к желанной цели, а я обрела бесценный опыт и понимание, как может функционировать российский бизнес.
Из ритейла в ИТ
Наращивать свою экспертизу можно не только вертикально, но и горизонтально. Достаточно сменить индустрию и погрузиться в новые бизнес-процессы. Из люксового ритейла (b2с) я переместилась в ИТ (b2b), где все построено по-другому. Мое знакомство с ИТ-индустрией началось с поставщика ИТ-услуг Comparex — компании с европейскими корнями и российским руководством. Это была крупная компания, и масштаб моей деятельности заметно вырос. Я занималась финансовой отчетностью не только российского офиса, но и филиалов в Украине и Казахстане. Здесь все было четко и грамотно, но затишье было недолгим. Спустя год нас купила компания SoftwareOne (конкурент Comparex), и мне пришлось заниматься перестраиванием финансовых процессов и юр. лиц в России.
«Идеальный шторм»
Первый вопрос, который встал после слияния, — смена ERP-системы. Западный покупатель использовал Navision, мы — AXAPTA + 1C, и необходимо было заменить AXAPTA на Navision. Руководство SoftwareOne хотело отказаться от 1С и перевести всех на Navision. Это было неоптимальным решением с учетом масштабов бизнеса Comparex и адаптации систем к российскому законодательству. Знаний и уверенности в себе у меня уже было намного больше, поэтому мне удалось отстоять свое решение и оставить систему 1С во всех трех странах. А дальше начался «идеальный шторм»: за год, в течение которого происходило слияние, у нас произошло восемь проверок! Внутренний аудит от западного руководства, аудит от глобальных партнеров, налоговая проверка, финансовые аудиты и т. д. И когда мы более или менее пришли в себя, грянул кризис, санкции и новое слияние с «Авара АйТи» под брендом WONE IT. После того, как центральный офис SoftwareOne передал свои российские активы компании «Авара АйТи» и ушел с нашего рынка, нас лишили основной опоры — ERP-системы Navision. Все отлаженные ранее бизнес-процессы пришлось восстанавливать с нуля, внедрять новые системы, а параллельно — управлять слиянием двух культур и взрывным ростом образовавшейся структуры. Было ощущение, что мы вернулись на уровень стартапа, который всё начинает с нуля.
Большой холдинг — большие задачи
За короткий промежуток времени нам необходимо было решить множество задач: доработать 1С для формирования отчетности по МСФО, согласовать формат управленческой отчетности объединенной компании, настроить систему сбора отчетности и множество других. За короткий промежуток времени мы переработали отчетность, которая была в SoftwareOne, модифицировали ее с учётом специфики компании «Авара АйТи», добавили справочники, взяли все лучшие практики, которые были у обеих компаний, и применили к текущей действительности. В качестве новой ERP выбрали 1C-ERP. Как только закончим внедрение, перейдем на новый уровень прозрачности, доступности, скорости и детализации отчётности. Стратегическая цель Wone IT — войти в топ-10 российских сервисных ИТ-компаний. Соответственно, отдел финансов должен внести свой вклад в решение этой задачи и обеспечить бизнесу надежный финансовый саппорт в части ресурсов и информации, необходимой для принятия важных управленческих решений.
***
Сегодня, спустя 17 лет после начала моей карьеры, я достигла своей цели: стала CFO большого холдинга, вошла в число топ-менеджеров, принимающих ответственные решения и разрабатывающих стратегию развития бизнеса. И приобрела понимание того, что финансы – это передовая любого бизнеса, а на передовой, как обычно, спокойно не бывает. Нужно всегда быть готовым к новым вызовам и погружаться в процессы даже тогда, когда кажется, что уже все и так знаешь. Чтобы выйти из операционки, для начала в нее надо войти! Всегда найдется то, что можно сделать лучше.